KPI Beispiele - Finanzkennzahlen

In diesem Artikel unserer Serie "KPIs für Produktmanager" werden wir auf wichtige KPI Beispiele eingehen.

In diesem Artikel werden einige Unternehmens- und Finanzkennzahlen vorgestellt, die für das Produktmanagement wichtig sind oder sein können. In keinster Weise hat dieser oder die folgenden Artikel einen Anspruch auf Vollständigkeit, noch soll eine BWL Theorie der Bilanzierungsmethoden vorgestellt werden. Ich konzentriere mich auf die Firmen- und Unternehmenskennzahlen, die für die Produktprofitabilität relevant sind. Einige, die erfahrenen Lesern vielleicht fehlen, finden sich in den Artikeln Vertriebskennzahlen, Marktkennzahlen, Marketingkennzahlen oder Produktkennzahlen wieder. Die Kategorisierung der KPIs erfolgt nach meiner Erfahrung in vielen Unternehmen sehr unterschiedlich, daher sind die von mir gewählten Kategorien als Anhaltspunkt zu sehen.

Umsatz - eines der wichtigsten KPI Beispiele

Der Umsatz ist voraussichtlich die wichtigste Kennzahl, die in jedem Unternehmen erfasst wird. Daher wird sie auch als Finanz- und Unternehmenskennzahl gesehen, obwohl es gleichzeitig eine Vertriebskennzahl ist.

Der Umsatz stellt die Einnahmen aus dem Kerngeschäft dar. Während es bilanztechnisch noch weitere Einnahmen gibt (z.B. aus Zinserträgen), geht es im Folgenden ausschließlich um die Einnahmen, die sich aus dem Kerngeschäft, d.h. Verkauf von Leistungen, Produkten, Service- oder Wartungsverträgen (Maintenance) ergeben.

Der Umsatz als Gesamtgröße eines Unternehmens wird in der Regel in verschiedene Hauptbereiche aufgeteilt. Sofern es eine exakte Produktzuordnung gibt, ist diese als relevante Kenngröße für das Produktmanagement heranzunehmen. Gleichzeitig sollte sich ein Produktmanager immer vor Augen halten, wie viel Prozent des gesamten Bereichs, der Produktlinien oder des Unternehmensumsatzes seine Produkte beitragen.
Steuert das Produkt 80% des Unternehmensumsatzes bei oder nur 1%? Je höher diese Zahl ist, desto mehr Aufmerksamkeit werden das Produkt und der Produktmanager im Unternehmen genießen. Ausgenommen neue strategische Produkte, die dem Unternehmen neue Märkte eröffnen. Gleichzeitig ist die Abweichung vom Umsatzplan der wichtigste Vergleich der regelmäßig zu kontrollieren ist.
Trägt ein Produkt 80% des Unternehmensumsatzes, so kann eine Abweichung von 10% fatale Folgen für das Jahresergebnis haben, während eine gleiche Zielabweichung bei einem Produkt, das nur 1% des Umsatzes beiträgt, natürlich nicht schön, jedoch weniger dramatisch für das Firmenergebnis ist.

Um den Umsatz finanztechnisch richtig einzuordnen, muss zwischen dem fakturierten Umsatz (billing revenue) und dem verbuchten Umsatz (reconized revenue) unterschieden werden. Dazu gibt es folgende Beispiele:

typischen Cloud- Abo- Modellen

Bei Abo- Modellen für Cloud-Software (früher auch Software as a Service, kurz SaaS genannt) werden meist Jahresverträge abgeschlossen, die sich gegebenenfalls verlängern. Je nach Kosten der Lösung werden die Beträge für das erste Jahr meist komplett im Voraus fällig. Der Hersteller stellt die gesamte Summe, 12 Monate mal Monatskosten der Software, dem Kunden in Rechnung (billing revenue). Da die Leistung in 12 gleichen Monatseinheiten für den Kunden erst noch in der Zukunft zu erbringen ist, wird buchhalterisch jeweils 1/12 des Umsatzes pro Monat in der Bilanz verbucht (recognized revenue). Im ersten Monat also 1/12 und jeweils 1/12 in den Folgemonaten (deferred revenue).

Einnahmen aus Maintenance

Ähnlich muss der Umsatz für Maintenance oder Softwarepflege entsprechend finanztechnisch verbucht werden, da der Kunde in den Folgemonaten des Abschlusses des Vertrages noch Leistungen bezieht, die er meist im Voraus bezahlt.

Softwarelizenzen, die verkauft werden

Wird umgekehrt eine Softwarelizenz gekauft, die dem Kunden das Recht für die Nutzung der Software zeitlich unbefristet gewährt (ohne Support und Maintenance), wird die komplette Summe sofort buchhalterisch den Einnahmen im Monat der Bestellung bzw. des Rechnungsausgangs oder der Lieferung zugeschrieben. Ein typisches Beispiel ist der Kauf von Microsoft Office Lizenzen, z.B. Microsoft Office 2010 Professional Edition.

Vertriebseinheiten werden häufig am gesamten erwirtschafteten Umsatz gemessen, also dem billing revenue, mit einer entsprechenden Quote (Zielumsatz für einen Vertriebsbeauftragten) für Neugeschäft und Bestandskundengeschäft bzw. mit einer Aufteilung der Umsätze nach Produkt oder Serviceumsätzen. Die Serviceumsätze in Folgejahren werden manchmal nur anteilsmäßig der Quote gutgeschrieben.

Werden in Abo-Modellen die Umsätze monatlich oder quartalsweise dem Kunden in Rechnung gestellt, so sollten auch diese Umsätze genau gemessen werden.
Der Umsatzforecast, d.h. die Abschätzung des Umsatzes für die Zukunft muss entsprechende Neukundenverträge berücksichtigen. Dabei sind Aktionen oder Promotions korrekt zu kalkulieren. Beispielsweise Modelle, die in der Telekommunikationsbranche üblich sind, „Die ersten 3 Monate nur 0 EUR, danach nur 19,99 EUR“ zu berücksichtigen. Fakturierbarer Umsatz ergibt sich in diesem Beispiel erst zeitverzögert nach 3 Monaten, d.h. ab dem vierten Monat.

Für den Umsatz werden mindestens drei KPIs gemessen: Der Zielumsatz (das Jahres-, Quartals- oder Monatsziel, als Sales-Quote oder Umsatzziel bezeichnet), der Forecast, also der Abschätzung, welches Ergebnis man am Jahres-, Quartals- oder Monatsende erreichen wird und der Ist-Umsatz, d.h. wieviel Umsatz bereits verbucht wurde.

Wird der Zielumsatz nicht erreicht, muss entsprechend analysiert und gehandelt werden.
War die Umsatzzahl mit der vorhandenen Vertriebsmannschaft oder den entsprechenden Kanälen realistisch erreichbar?
Gab es Umsatzverschiebungen zwischen bestimmten Vertriebskanälen oder in bestimmten Kernbranchen und Zielsegmenten?
Wie stark weicht der Forecast vom Plan ab und kann diese Lücke geschlossen werden?
Sind über die Monate aufgelaufene Lücken noch schließbar, oder muss die Jahreserwartung verringert werden?

Die Darstellungen der Zielerreichung in Prozent ist eine wichtige Kenngröße, darf aber niemals alleine für sich betrachtet werden.

KPI Beispiel:

Produkt 1 läuft schlecht und endet bei 70% des Zieles, das bei 100.000 EUR liegt, d.h. 70.000 EUR. Produkt 2 soll im gleichen Zeitraum 2 Mio. EUR erwirtschaften und liegt aktuell bei nur 90% Zielerreichung, also 1.8 Mio. EUR.

Die fehlenden 10 % oder 200.000 EUR für Produkt 2 sollten daher durchaus den höheren Fokus haben, als die fehlenden 30% oder 30.000 des Produktes 1. Wenngleich berücksichtigt werden muss, in welcher Phase sich das Produkt jeweils befindet.
Ist das Produkt 1 in der Einführungsphase, z.B. dem zweiten Monat, und entsprechende 24 Monats Businesspläne basieren auf der Wachstumsphase von Beginn an, dann potenziert sich der fehlende Umsatz in der Regel (Summe der fehlenden Umsätze für die Monate 3-24). In diesem Fall muss also auch eine 30.000 EUR Lücke mit entsprechender Priorität behoben und kompensiert werden.

Weitere Fragestellungen, die bei Umsatzkennzahlen zu berücksichtigen sind:

Spielen unterschiedliche Währungen eine wesentliche Rolle für den Gesamtumsatz und „verliert oder gewinnt“ das Unternehmen durch Währungsschwankungen?
Gibt es regionale Unterschiede?
Gibt es Unterschiede in den Vertriebskanälen?
Gibt es Unterschiede in den Kundensegmenten, oder wurde die firmeninterne Kundensegmentierung verändert?

Vor allem Vertriebsleiter müssen diese KPIs noch detaillierter betrachten und daraus Maßnahmen ableiten. Sofern ein Unternehmen verschiedene Vertriebsverantwortliche für z.B. Mittelstand (SMB), Enterprise und/oder Global Accounts hat, werden häufig zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres Kunden neu segmentiert. Dies führt manchmal zu signifikanten Auswirkungen auf die Umsätze eines einzelnen Bereiches oder Vertriebskanal und macht den direkten Vergleich mit dem Vorjahr schwer.
Wird beispielsweise ein Kunde, der jahrelang 5 Mio. EUR Umsatz (Lizenz und Maintenance) der Enterprise Einheit erwirtschaftet hat, im nächsten Geschäftsjahr vom Global Account Team betreut, verschiebt sich automatisch der Umsatz des einen in den anderen Vertriebskanal.
Je nachdem wie hoch der prozentuale Anteil dieses einen Kunden war, wird es eine Herausforderung für das Enterprise Vertriebsteam sein, diesen „Wegfall“ entsprechend zu kompensieren und, was eher die Regel als die Ausnahme sein wird - eine Steigerung des Vorjahresumsatzes zu erzielen.

Solche Änderungen der Segmentierung, sowie der Wegfall oder das Hinzurechnen von Produkten oder Servicekomponenten zum Umsatzziel, müssen immer berücksichtigt werden, sobald Vergleiche gebildet werden.

Typische Vergleichszeiträume und Quotienten, die gebildet werden, sind:

Quartalssumme der Umsätze
Jahresvergleich (YoY: Year over Year), d.h. die Steigerung des Umsatzes im aktuellen Quartals zum Vergleich mit dem Vorjahresquartalsumsatz. (YoY Steigerung in Prozent = (Umsatz Q1/2014 – Umsatz Q1/2013)/Umsatz Q1/2013). Ggfs. liegen dem YoY Wert auch Monate anstatt Quartalen zugrunde.
MoM (month over month), der Vergleich auf Monatsbasis. (Vormonat zum aktuellen Monat)
MtD (Month To Date): Die Ist-Umsätze des laufenden Monats bis zum „heutigen Tag“
QtD (quarter to date): Die Ist-Umsätze des laufenden Quartals bis zum „heutigen Tag“
YtD (year to date): Die Ist-Umsätze des laufenden Geschäftsjahres bis zum „heutigen Tag“

Das Delta Plan/Ist wird neben den absoluten Werten auch in Prozent gemessen. Meist wird auch das Delta Forecast/Ist bzw. Forecast/Plan gemessen.

Über Umsatzkennzahlen und was bei Vergleichen zu berücksichtigen ist, könnte man ganze Bücher schreiben. Wesentlich für dieses KPI ist das Verständnis der Abhängigkeiten, der Einflussfaktoren sowie der Auswirkungen auf die jeweilige Firmenstrategie. Je nachdem, in welcher Phase das Unternehmen oder das jeweilige Produkt steht, sind unterschiedliche Strategien und KPIs sinnvoll.

Rohertrag, auch Gross Profit genannt, stellt nach den Umsätzen meist die erste weitere Kennziffer zur Bewertung eines Unternehmens dar. Ausgehend von den Nettoumsätzen berechnet sich der Rohertrag aus der Differenz der Umsätze und dem Waren- bzw. Materialeinsatz, Cogs, Cost of goods sold, der zur Erreichung des jeweiligen Umsatzes (z.B. der produzierten und verkauften Stücke) notwendig wurde.

Rohertrag (Gross profit)

Rohertrag (Gross Profit) = Umsatz (Revenue) – Wareneinsatz (Cogs = Cost of goods sold)

Als Umsatz wird der Nettoumsatz des Unternehmens zugrunde gelegt, d.h. Umsatz ohne Umsatz- bzw. Mehrwertsteuer, Kundenrabatte, durch Rücksendungen oder Stornierung reduzierte Umsätze.

Die Rohmarge, der Gross Pprofit, entspricht dem Verhältnis des Rohertrages zum Umsatz, d.h. Rohmarge in Prozent = Rohertrag/Umsatz * 100% = (Umsatz – Wareneinsatzkosten)/Umsatz * 100%.

Der Rohertrag lässt sich pro Stück, pro Einheit, pro Produkt, pro Portfolio, pro Bereich oder dem gesamten Unternehmen ermitteln.

In Deutschland ist eine detaillierte Form der Deckungsbeitragsrechnung gängig, beginnend bei Deckungsbeitrag 1 (DB 1) bis zu Deckungsbeitrag 4. Die Bezeichnung DB wird bei Bezugnahme der Gesamtmenge genutzt, die Bezeichnung db findet man i.d.R. bei Stück- bzw. Mengeneinheiten.

Im obigen Beispiel entspräche in solchen Systemen der DB1 dem Rohertrag.
Bei der Ermittlung des DB2 werden zusätzlich noch Produktfixkosten abgezogen, d.h. Fixkosten (z.B. Personalkosten), die auf das Produkt umgeschlagen werden müssen. Bei DB3 werden entsprechend Abteilungs- oder Gruppenfixkosten umgelegt, je nach Granularität werden im letzten Abschnitt Unternehmensfixkosten umgelegt, die schließlich zum Gesamtunternehmenserfolg, dem operativen Ergebnis, führen.
Da Unternehmen in der Kostenrechnung gewisse Kosten unterschiedlich zuordnen (Unternehmen, Bereich, Abteilung, Produkt) empfiehlt es sich, die für das eigene Unternehmen zugrundeliegende Berechnung mit dem verantwortlichen Controller zu besprechen, der die Jahresabschlüsse erstellt.

Das operative Ergebnis wird inzwischen auch in deutschsprachigen Ländern als EBIT bezeichnet. Der Begriff stammt aus der Rechnungslegung nach IFRS (International Financial Reporting Standards) und bedeutet „Earnings Before Interest and Taxes“. Er entspricht dem Gewinn vor der Berücksichtigung von Zinsen (sowohl gezahlte als auch eingenommene Zinsen) und Steuern (gezahlte oder rückerstatte). Manchmal wird das EBT (Earnings Before Taxes) separat ausgewiesen.
Die EBIT-Marge, das Verhältnis des EBIT zum Umsatz, dient als Kennzahl für die „Produktivität“ eines Unternehmens oder eines Produktes und wird auch als Gewinnmarge bezeichnet.

EBIT Marge = Ebit/Umsatz * 100%

In Unternehmensveröffentlichungen wird gelegentlich auch das sogenannte EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) ausgewiesen, das zusätzlich noch die außerordentlichen Aufwände und Erträge sowie Firmenabschreibungen (ggfs. „Zuschreibungen) berücksichtigt. Eine weitere Bezeichnung findet man in dem EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).

Die EBIT Marge ist eine wichtige Branchenkennzahl, um das eigene Unternehmen mit anderen Herstellern der gleichen Branche zu vergleichen. Bei gut geführten und profitablen Herstellern von Software geht man von mindestens einer zweistelligen EBIT Marge, sogar größer 20% aus, Automobilhersteller erwirtschafteten in den letzten Jahren selten mehr als 7%. 2009 lag die EBIT -Marge von Automobilherstellern im weltweiten Durchschnitt bei 6,2%.

Grundsätzlich gelten Unternehmen, die eine EBIT Marge von weniger als 3% erwirtschaften, als „gefährliches Investment“.

Branchenwerte werden teilweise in Statistik-Portalen veröffentlicht, z.B. statista.com. Eine Aufstellung der EBIT -Margen der DAX-Unternehmen im Jahr 2011 findet man beispielsweise hier: EBIT -Margen der DAX-Unternehmen

Produktmanager müssen bei der Definition und dem Vergleich Ihrer KPIs unbedingt verstehen, welche Kennzahl das eigene Unternehmen als „Gewinnmarge“ bezeichnet. Ist es die reine Rohmarge, die EBT-Marge oder die EBIT-Marge? Denn diese (Unternehmens-) Gewinnmarge wird i.d.R. von jedem einzelnen Produkt oder jeder einzelnen Produktlinie erwartet und daher auch als Produktmarge bezeichnet.
Produkte werden oft schon als „unprofitabel“ bezeichnet, sobald sie unter dem Unternehmensdurchschnitt liegen, obwohl sie noch Gewinne erwirtschaften. Von diesen Produkten oder Bereichen trennen sich Unternehmen meist zuerst.

Aus diesem Grund sollte ein Produktmanager die Produktmarge gut kennen, um weitere Investitionen entsprechend stützen zu können. Wirft ein Produkt eine entsprechend hohe Produktmarge ab, liefert aber absolut gesehen noch keine hohen Gewinne, so kann z.B. die Ausweitung von Märkten, Vertrieb, usw. eine gute kurzfristige Investition sein, um bei gleicher Marge den Gesamtgewinn eines Unternehmens zu erhöhen. Dieses Verständnis erwartet die Geschäftsführung und das Top Management von Produktmanagern. (siehe dazu auch Artikel: "KPIs für Produktmanagement" )

CAPEX und OPEX

Zwei weitere Kennzahlen, die für die Kosten- und Budgetplanungen der Unternehmen an Relevanz gewonnen haben sind OPEX und CAPEX.

Als OPEX, OPerational EXpenditure, bezeichnet man vereinfacht die Betriebskosten, d.h. Kosten um das laufende oder operative Geschäft eines Unternehmens Aufrecht erhalten zu können. Zu dem OPEX werden normalerweise Kosten für das Rechenzentrum, den IT Betrieb, Operations-, Vertrieb, Marketing-, PM- und R&D Kosten zugerechnet.

CAPEX (CAPital EXpenditure) bezeichnet die Investitionsausgaben eines Unternehmens, die i.d.R. auf längere Zeiträume abgeschrieben werden, z.B. Maschinen, Computer-Hardware, Software-Lizenzen.

Das Verständnis der KPI Kennzahlen Capex und Opex ist für Produktmanager vor allem in Bezug auf die Pricing Strategie der Endkundenpreise (siehe z.B. Open-Product-Management Workflow) wichtig. Denn in den letzten Jahren hat sich in vielen Unternehmen, vor allem für Investitionen im IT Bereich eine Verschiebung der verfügbaren Budgettöpfe von Capex in Richtung Opex ergeben. Dies hat eine entsprechende Auswirkung auf die Art des Einkaufes von IT.
Wurde beispielsweise in der Vergangenheit eine Software als Lizenz angeschafft und gekauft (nicht geleast), und gleichzeitig ein Maintenance und Supportvertrag abgeschlossen, so wurden die Kosten für die Softwarelizenzen buchhalterisch den Capex Kosten, die Kosten für Maintenance und Support den Opex Kosten hinzugerechnet.
Pfiffige Vertriebsleute, die erkannten, dass ihre Kunden nicht genügend Capex Budget zur Verfügung hatten, aber noch genügend Opex Budget, haben „Finanzierungsmethoden“ entwickelt, so dass Anschaffungen über Opex-Budgettöpfe laufen konnten, z.B. durch entsprechende Miet- oder Leasingmodelle.

Durch die „Cloud“-Preismodelle, bei denen in der Regel die Kosten als „Abo-Modell“ pro Monat veranschlagt werden, laufen die Kosten automatisch in die „Betriebskosten“ eines Unternehmens und nicht mehr in die Investitionskosten.

Produktmanager sollten diese Änderungen und Entwicklungen im Einkaufsverhalten Ihrer Endkunden der jeweiligen Branchen kennen, um entsprechende Preismodelle aufstellen zu können.

Die in diesem Artikel beschriebenen KPI Beispiele bzw. Finanzkennzahlen werden ergänzt durch Vertriebskennzahlen, Marktkennzahlen, Marketingkennzahlen und Produktkennzahlen erweitert und in den jeweiligen Artikeln beschrieben.

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